MEMBANGUN KEMAMPUAN ALIANSI STRATEGIS

MEMBANGUN KEMAMPUAN

ALIANSI STRATEGIS

I. Apa dan Bagaimana Aliansi Strategis itu ?

Strategic alliance atau Aliansi strategis adalah sebuah hubungan  yang saling menguntungkan dalam jangka panjang antara dua peserta  atau lebih untuk suatu tujuan bersama .

Aliansi strategis merupakan sebuah hubungan sinergis jika dua atau lebih organisasi  bekerjasama dalam aktivitas bisnis bersama dengan masing-masing membawa keunggulan dan kemampuan organisasinya dalam kerjasama yang saling menguntungkan.

Aliansi  strategis terdiri dari berbagai bentuk dan ukuran ,  mencakup kerjasama dari kontrak sampai kerjasama equity . Berbagai bentuk Aliansi strategis telah banyak dijelaskan, termasuk didalamnya oleh Porter and Fuller tahun 1986  (“International Coalitions”), atau oleh Jarillo  tahun 1988 (“Strategic Network”).

Type dari Aliansi Strategis :

A. Type Kontrak :

v  Lisensi maupun Cross lisensi

v  Waralaba (Franchising)

v  Kerjasama penelitian dan pengembangan

v  Manajemen Kontrak

v  Proyek “Turnkey”.

B. Equity :

           

v  Entitas baru

o   Independent Joint Venture

o   Dependent Joint Venture

v   Entitas lama

o   Pembelian saham equity

o   Equity swap

Sebuah aliansi strategis bisa berhasil dan menguntungkan bagi perusahaan ditentukan oleh keberhasilan menjalankan Empat langkah proses yaitu :

1.    Penyusunan Strategi aliansi

Penyusunan strategi meliputi studi kelayakan aliansi, tujuan aliansi (objektive and rationale), Fokus pada masalah mendasar beserta tantangannya, strategi persiapan dan pembentukan sumberdaya manusia, teknologi dan peralatan produksi.

Penyusunan strategi aliansi ini  membutuhkan sinkronisasi antara tujuan aliansi dengan strategi total  perusahaan .

2.    Penelitian calon perusahaan rekanan  aliansi

Penelitian perusahaan yang akan diajak beraliansi (calon rekanan aliansi) meliputi :

v  Penyiapan kriteria seleksi bagi calon rekanan aliansi.

v  Analisa potensi  keunggulan dan kelemahan calon rekanan,

v  Penyusunan strategi untuk mengakomodasi gaya kepemimpinan perusahaan rekanan aliansi.   

v  Meneliti motivasi rekanan untuk beraliansi.

v  Meneliti kesenjangan sumber daya dan kemampuan rekanan aliansi yang mungkin ada.

3.    Negosiasi kontrak

Negoisasi kontrak aliansi strategis meliputi :

v  Penentuan tujuan yang realistik bagi seluruh peserta aliansi.

v  Pembentukan team negoisasi yang unggul.

v  Penentuan kontribusi masing-masing rekanan aliansi .

v  Penentuan klausul pemberhentian kontrak, penentuan hukuman bagi rekanan yang berkinerja buruk.

v  Penegasan prosedur hukum yang jelas dan dimengerti seluruh peserta kontrak dan dicatat dengan jelas dalam kontrak.   

4.    Pengoperasian aliansi

Dalam pelaksaan operasi aliansi dibutuhkan komitmen dari manajemen puncak  untuk mencari dan menentukan sumber daya yang unggul, yang  akan dipakai untuk  pengoperasian aliansi, penyusunan strategi prioritas anggaran dan sumberdaya, pengukuran kinerja aliansi dan penentuan reward kinerja.

Berbagai macam keuntungan bila mengadakan aliansi strategis :

v  Meningkatkan kemampuan pendanaan dalam pengembangan serta riset produk  dan mengurangi resiko kerugian yang timbul bila gagal dalam melakukan inovasi.

v  Mengurangi product lead time (delivery time)  dan meningkatkan nilai tambah produk bagi konsumen.

v  Kemampuan untuk saling membagi ketrampilan dan asset yang tidak mudah dibangun bila masing–masing perusahaan berdiri sendiri.

v  Akses pengetahuan dan keahlian diantara perusahaan  (transfer teknologi).

v  Segera meningkatkan skala ekonomi dan  bisnis perusahaan.

v  Meningkatkan kredibilitas  dan image produk perusahaan.

v  Meningkatkan standardisasi teknologi bagi industri dan standardisasi ini akan menguntungkan bagi aliansi.

v  Meningkatkan daya saing  perusahaan, perluasan pasar maupun peningkatan pangsa pasar aliansi . 

II. Joint Venture: Trend dekade aliansi saat ini

Adalah Napoleon Hill dalam bukunya “Think and Grow Rich” menuliskan :

"You must understand how quickly people grant your requests when those requests appeal to their self-interest...

…You can have practically anything you go after."

Demikian juga dalam pembentukan aliansi strategis, maka kepentingan atau motivasi calon  rekanan aliansi  harus bisa diketahui dan bisa diyakinkan bahwa kepentingannya akan dapat dipenuhi dengan aliansi bersama kita.

Jika rekanan aliansi merasa sangat tertarik, karena kepentingannya dapat dipenuhi dengan beraliansi maka aliansi bisa segera di mulai dengan tetap bisa memenuhi kepentingan kita sepenuhnya.

Salah satu type aliansi strategis yang banyak dijalankan karena terbukti banyak menghasilkan keuntungan bersama adalah Joint Venture. 

Joint venture, menurut Chris Rempel adalah :

"A joint venture is a mutually beneficial partnership between two or more parties with complimentary resources."

Aliansi strategis seperti Joint venture ini telah diketahui sebagai cara yang paling cepat saat ini  untuk dapat meningkatkan bisnis sebuah perusahaan, meningkatkan pangsa pasar dan meraih konsumen lebih banyak dalam jangka waktu yang tidak mungkin dapat dikejar oleh sebuah perusahaan manapun, jika sendirian .

TMEIC-GE  adalah Perusahaan Joint venture antara Toshiba , Mitsubishi electric dan General Electric USA.  Toshiba dengan keunggulan produk electronic yang berkualitas dan harga bersaing, Mitsubishi dengan produk Drive yang unggul bersama-sama bergabung dengan GE yang mempunyai keunggulan software berikut kemampuan Finansialnya .  Aliansi strategis ketiga  perusahaan tersebut melalui TMEIC-GE telah menjadi perusahaan Elektrical kontraktor yang bisa bersaing melawan kompetitornya di USA seperti Siemens,  Allen Bradley, Rockwell   maupun perusahaan sejenis lainnya.

Bill gates adalah contoh  orang yang berhasil membangun  joint venture , yang membuatnya menjadi orang yang terkaya di dunia saat ini.

Bill Gates menegosiasikan kesepakatan dengan IBM, bahwa setiap Personal Computer (IBM-PC) akan dipre-install dengan system operasi dari Microsoft (MS DOS), Tapi dengan kondisi bahwa Microsoft akan terus  selamanya bisa menjadi pengembang software-software  pada IBM PC.  Kondisi ini telah memberikan “Positioning”  yang dibutuhkan bill gates untuk bisa meraih keuntungan saat pasar Personal Computer melambung tinggi.

Dan akhirnya,  pasar PC betul-betul meledak ketika IBM dan perusahan “IBM Clone” seperti Compaq memulai memproduksi masal personal computer dalam jumlah jutaan.  Joint Venture ini telah membuat Microsoft dari vendor kecil software menjadi perusahaan software terbesar di dunia .

Microsoft mempunyai product software,  IBM dan Clonenya (Compaq) telah mempunyai pasar personal computer, Joint venture mereka telah menghasilkan keuntungan bersama , konsumen mendapatkan produk personal computer yang mudah dioperasikan (user friendly) dengan O/S dari Microsoft, harga yang kompetitif karena diproduksi massal, IBM dan clonenya bisa melipatgandakan pasarnya dan Bill gates pun kemudian menjadi Trilyuner sebelum dia berusia 31 tahun.

Joint venture telah menjadi trend aliansi abad ini , persaingan yang ketat dan perkembangan teknologi elektronika yang berkonvergensi dengan telekomunikasi dan komputasi telah mendorong timbulnya banyak aliansi, beberapa hal yang sangat kita kenal  adalah aliansi antara  :

v  Sony dengan Ericsson

v  BenQ dengan Siemens

v  IBM dengan  Lenovo

Pada aliansi BenQ dengan Siemens, Konsumen sekaligus mendapat image keunggulan produk siemens dan harga kompetitif dari BenQ.

Hal ini akan sulit terjadi bila siemens, tanpa aliansi, mencoba meningkatkan efisiensi biaya produksi dengan membuka pabrik di China, seperti yang pernah terjadi , siemens telah  memproduksi Circuit breaker dan sejenisnya  di China, ternyata hal ini telah membuat image produknya sebagai produk kelas dua,  jika diketahui oleh konsumen bahwa country of origin circuit breaker adalah dari negeri china.

III.Pentingnya membangun kemampuan aliansi perusahaan

Lebih dari lima belas tahun lalu joint venture sangat sedikit jumlahnya dan terbatas ruang lingkupnya. kompetisi produk saat itu sederhana, hampir semua perusahaan tidak memerlukan peningkatan kapabilitasnya untuk bisa bersaing dengan efektif, differensiasi kadang sudah cukup, Perusahaan yang kekurangan kapasitas produksi punya cukup waktu untuk bisa meningkatkan kapasitas produksinya  atau juga bisa dilakukan dengan  membeli perusahaan lain melalui akuisisi.

Dengan kemajuan teknologi yang pesat dan globalisasi,  telah menyebabkan batas-batas pasar industri yang tidak jelas.  Dibutuhkan peningkatan kapabilitas dengan segera , bila ingin tetap bisa  mempertahankan posisi pasarnnya maupun meraih keuntungan dari kesempatan yang ada di pasar dunia yang sedemikian transparan.

Peningkatan kapasitas  dengan akuisisi adalah cara yang mahal, menurut John R. Harbison and Peter Pekar Jr. Ph.D  :

“Acquisitions were an expensive way to access specific capabilities beyond those traditional to your industry, because you were buying the baby and the bath water -- paying for a lot of unneeded capabilities and often getting involved in managing businesses outside your area of expertise.”

Tekanan globalisasi dan teknologi telah meningkatkan aktivitas aliansi disemua industri dalam berbagai type aliansi dan situasi. Menurut John R. Harbison and Peter Pekar Jr. Ph.D,  dalam dua tahun terakhir ini lebih dari 20.000 Corporate aliansi telah dibentuk didunia dan justru  separoh lebih merupakan  aliansi diantara Kompetitor .

Dari Survey John R Harbisson dan Peter Pekar Jr. Ph.D , diketahui bahwa :

1.      Corporate aliansi atau joint venture  telah konsisten menghasilkan Return On Invesment  hampir 17 % bagi 2000 perusahaan didunia dalam satu dekade.  Ini berarti 50% lebih dibanding rata-rata Return On Invesment  dari semua perusahaan.

2.      Dua puluh lima perusahaan FORTUNE 500 yang paling aktif mengadakan aliansi, telah terbukti berhasil meningkatkan 17,2 % Return On Equity atau 40% lebih banyak dibanding rata-rata Return On Equity  dari perusahaan yang masuk FORTUNE 500. 

3.      Dua puluh lima perusahaan dalam FORTUNE 500 yang tidak aktif beraliansi hanya mempunyai rata-rata Return on Equitiy sebesar 10.1 %   .

Dalam hidup ini kita semua belajar, hampir sebagian besar belajar dari pengalaman, dan hampir semua kasus pembelajaran akan  jadi pelajaran bagi diri sendiri.  Dilain pihak kita tidak banyak tertarik untuk belajar dari orang yang sudah lebih dulu punya pengalaman.  Demikian juga manajemen perusahaan biasanya hanya belajar dari kesalahan sendiri, Menurut riset dari John R. Harbison and Peter Pekar Jr. Ph.D dapat diketahui bahwa hampir semua perusahaan yang aktif melakukan aliansi, sudah mengetahui bahwa, “Learning by doing”,  belajar dari pengalaman, adalah cara yang sudah kuno . 

Seorang eksekutif  yang praktis bisa bicara bahwa tidak ada yang lebih baik daripada belajar dari pengalaman. 

 Dari sudut pandang tertentu  pernyatan itu benar, tapi  Sebuah Aliansi strategis  terlalu berat taruhannya bila ditangani oleh manajemen yang tidak cukup berpendidikan dan pengetahuan..  

Hewlett-Packard adalah sebuah perusahaan  yang diketahui lebih awal mengetahui pentingnya untuk mencatat semua kesuksesan aliansinya. Hewlett-Packard mengetahui bahwa aliansi adalah element penting dalam strategi pertambahan nilai. 

Antara akhir tahun 1980an dan awal tahun 1990an, Senior managemen Hewlett Packard memberi kesempatan bagi para managernya untuk menghadiri seminar-seminar yang diajarkan di sekolah-sekolah bisnis.

Saat itu, dalam tingkatan perusahaan, belum ada yang benar-benar berpikir tentang kebocoran teknologi, komitmen equity, mekanisme keluar  krisis, isu tata kelola  (GCG)  dan isu-isu  lainnya.

Saat ini Hewlett Packard telah mengembangkan program terbaik yang digerakan secara internal maupun eksternal.  Secara internal dilakukan program pengembangan dan pemeliharaan  melalui sesi training, studi kasus internal , mencari sukses factor, tool kits, check list dan   assessment internal. 

Semua materi ini kemudian (secara external) dikaji ulang oleh rekanan aliansi, kemudian dibandingkan dengan keberhasilan perusahaan lain.

Hewlet-Packard secara eksternal juga meningkatkan kemampuan managernya dengan mengadakan studi-studi kasus keberhasilan dari perusahaan diluar lainya.

Masih banyak hal yang harus dilakukan untuk membuat sebuah institusi mempunyai ketrampilan dalam melakukan aliansi, Booz-Allen & Hamilton telah membuat 100 set tool untuk membantu klien dalam membentuk aliansi yang 

sukses.

Ada tiga contoh cara yang bisa dipakai untuk menyebarkan pengetahuan dan pengalaman aliansi kepada karyawan atau  manager perusahaan :

v    Electronics network :

 Website Xerox adalah contoh dari electronic network yang bisa dipakai untuk meningkatkan kemampuan aliansi , situs ini berisi kiat-kiat  (best Practices), Kebijaksanaan perusahaan (policies), dan list dari pakar-pakar aliansi baik internal maupun eksternal dan tersedia khusus buat karyawan inti perusahaan.

v   Seminar berkala :

Hewlett-Packard, sebagai contoh, telah mengadakan 50 kali 2-hari seminar  per tahun untuk mendidik 1000 eksekutifnya.

v   Resipositories pengetahuan aliansi :

FORD  Motor Company , IBM dan The Dun & Bradstreet Corporation telah membuat resipositories (database,library) agar setiap manager diantara ketiga perusahaan tersebut bisa saling mengakses pengetahuan dan ketrampilan  aliansi dan bisa saling melakukan assistansi dalam aliansi.     

Menjadi pertanyaan bagi kita semua , seberapa jauh PT. Krakatau Steel secara institusi mengembangkan pengetahuan dan ketrampilan dalam melakukan aliansi strategis.

Mari kita lebih aktif dan cerdas dalam melakukan aliansi strategis, karena telah terbukti dari data diatas bahwa sebuah perusahaan semakin aktif melakukan aliansi, semakin cepat perusahaan  tumbuh dan berkembang dengan lebih  menguntungkan dan efisien. 

Setiap kesuksesan aliansi strategis akan jadi kesuksesan yang terus berulang dengan aliansi berikutnya,  jika pengetahuan dan ketrampilan  aliansi bukan hanya menjadi kemampuan individu tertentu tetapi menjadi menjadi kemampuan, ketrampilan dan kecerdasan perusahaan secara keseluruhan sebagai sebuah institusi.

Apakah  usaha kita untuk mengadakan  aliansi  sudah benar-benar matang dalam strateginya ?  dan bisa menguntunkan krakatau steel secara corporated ? bisa menjadi market leader kembali di pasar baja Nasional ? dan menguntungkan semua share holder ..bukan cuma menguntungkan mitra aliansi yang berasal dari negara asig tersebut ?  dengan aliansi strategis , effort kita menjadi ringan , tidak terlalu besar jika dikerjakan sendirian , karena jika perlu investasi besar pun, kita bisa berbagi, juga bisa  berbagi resiko, berbagi pengalaman, berbagi sumber daya  dan kalau berhasil,..…..  dapatkah kita  bayangkan keuntungan yang akan kita raih ?

“Wealth is when small efforts produce big results. Poverty is when big efforts produce small results.”   -  George David